我们用KPI做绩效考核的时候，一定会遇到定目标难的问题。很多企业，每年年初的时候都要花很长的时间来定年度目标，因为这个目标是跟员工的收入挂钩的，定得太高，员工肯定不干，但是如果定得太低，老板也不愿意。所以，这个目标到底该定多少，通常是需要反复讨价还价，才能最终确定下来。
但是大家想想看，我们花那么多时间来定目标，真的有价值吗？难道你定的目标越准确，企业的业绩就会越好吗？当然不可能了。我们花那么多时间去定目标，无非就是想要找到一个老板和员工双方都没有意见的平衡点而已，但是找到这个平衡点，跟你能不能达成它，根本就是两回事。那么，我们先说说，目标到底能不能定准确？
有人说，准确的目标就是“跳一跳能够得着”。这种说法很常见，但是太抽象了，你能衡量“跳一跳能够得着”是多少吗？我们以销售额目标为例。比如说，今年的目标可以在去年的基础上增长5%~10%，这就叫做“跳一跳能够得着”。但是，你有没有想过，如果你每年都是这样来设定目标，就相当于认定了企业和员工的能力只能缓慢增长，你要是老板，你真的接受这样的缓慢增长吗？假如，在这个期间，你的竞争对手都是以每年20%的速度增长呢？你着不着急？所以，不要盲目地去相信一些习以为常的说法和理论，我们要学会从实践中去学习，从实践中去反省，不要人云亦云。我还是相信那句话：“实践是检验真理的唯一标准”。真正正确的理论一定能够在实践中获得验证。
我们再看，如果你设定目标的依据是“跳一跳能够得着”的话，那在设定这个目标的时候要不要考虑外部市场的情况呢？我举个例子，如果年初我预测今年外部市场总规模有可能增长20%，那我今年的目标设定就是要同时考虑两个方面，首先是市场增长部分的20%，再加上员工努力部分的5%~10%，总的目标就是要增长25%~30%，那这样的目标员工会认可吗？
好，如果你说，我能说服员工认可这样的目标。那我们接着看下面这个，如果我预测今年外部市场的总规模可能会萎缩20%呢？那就是-20%加上员工努力的5%~10%，最后设定出来的年度目标就是要比上年度下降15%至10%。
你确定你会设定这样的目标吗？如果你不甘就此堕落，非要设定一个增长的目标，那员工能接受吗？外部市场大幅增长的时候，你要求业绩更大幅度地增长；外部市场大幅萎缩的时候，你还要求业绩增长，你的标准如此不统一，你让员工如何接受？这公平吗？那是不是真的应该设定一个负增长的业绩目标呢？你别说，我还真的见过逐年降低的业绩目标。可能有人会说，市场环境不好，也没办法呀。是这样的吗？那有没有可能在这样的市场环境下，你的竞争对手却逆势增长了10%~20%呢？而你的业绩目标却是负增长，你连目标都不敢设高一些，那你又凭什么能实现好的业绩呢？那企业的发展就只能是听天由命了。
还有一种情况，可能更令你尴尬，如果年初你预测外部市场有可能增长20%，但是实际结果却是外部市场下滑了20%，那你年初定的目标怎么办？还算不算数？要知道，这些目标可是跟员工的收入挂钩的。我看你是很难办了吧？这种情况会发生吗？当然会，例如爆发疫情、国家政策调整、国际形势变化，等等，都有可能造成市场出现大幅波动。
我们有一家学员企业发生的真实案例。这家企业是做跨境电商的，我称之为D公司吧。2020年年初，D公司制定的年度销售额目标是2亿元。结果，因为没想到当年跨境电商很火，过了半年就实现了2.2亿的销售额，这个时候老板就想了，这明显是目标设定得太低了嘛，这太不合理了。于是就要求重新调整年度目标，员工当然不乐意了，结果双方讨价还价，最后把年度目标调整为3.5亿元。结果到了年终，D公司最终实现了5个亿的业绩，大幅超额完成了业绩目标。员工非常开心，个个年终奖拿到手软。老板呢？也还是很满意，毕竟业绩大幅提高了嘛。
好了，到了2021年年初，老板决定吸取上一年的教训，在制定目标上不能太保守。去年的高业绩让大家都信心满满，老板提出要挑战高目标，最后大家一讨论，决定年度目标就设定为7个亿。结果，到了半年度的时候，发现才做了2.5亿，离7个亿的目标还有点远。这个时候，士气就变得有些低落了，因为如果不能达成年度目标，大家的奖金就会大幅萎缩，甚至变成0。老板也有点沉不住气了，他也怕万一业绩不好，人心不稳，最后再来个大面积离职，那不就得不偿失了嘛。那怎么办？只有再次调整目标。然后，大家开会讨论，分析各种宏观形势，最后确定下来，目标修定为6亿元。结果，那年的形势没有想象中那么好，到了年底，D公司只实现了5.5亿的业绩。结果很多人的奖金都比上一年萎缩了不少，员工个个都怨声载道。老板也不开心，因为为了尽可能达成年度业绩目标，D公司花出去不少的广告费和营销费用，结果2021年当年亏了几千万，把2020年的盈利全部吐出去了。可以说是赔了夫人又折兵。
大家想想看，这样的目标设定，真的有意义吗？未来，员工对于目标还有敬畏之心吗？还会把目标当回事吗？你有没有想过，你定目标的目的到底是什么？就是为了用来考核员工吗？可是这样的考核真的有激励到员工吗？从实际的结果来看，不仅没有激励到员工，反而是把老板自己搞得处处被动。羊肉没吃到，反而惹得一身膻。这样的绩效考核，没有，不是更好吗？
看完这个案例，我们还是回到前面那个问题：目标如何才能定得准？答案是：目标是定不准的。这个答案可不是我一个人的意思。管理学之父彼得·德鲁克早就下了结论。
绝大多数关于目标管理的讨论都谈到寻找一个正确的目标。但是这种做法不仅会像寻找点金石一样徒劳无功，而且必然有害无益，误导方向。
——彼得·德鲁克（美）所著《管理的实践》
所以，管理学大师早就告诉我们了，根本没有所谓正确的目标，你不用找了，找一辈子也不可能找得到。所以，不要再有这样的想法。
但是，为什么还有那么多人依然在孜孜不倦地寻找准确的目标呢？原因只有一个，因为你要用这个目标来做绩效考核，而这个目标跟员工的收入息息相关，所以你才会有这样的困扰。但是反过来，如果你不要把目标跟员工的收入关联起来，那就不需要再去寻找准确的目标了。就这一点来说，如果你使用OKR就可以完美地解决这个问题。
对OKR有一定了解的人都应该知道，OKR是不会简单地用结果来做绩效考核的。OKR是用于过程改进的目标管理工具，OKR要求使用者尽可能设定有挑战性的目标，并通过过程管理来保证实现，因此，对员工的绩效考核也并不是通过几个简单的数字来评估，而是采用过程考核的方式，因此在目标设定上有了更加灵活和合理的操作。
——本文节选自杨春老师2022年10月将出版的新书《OKR这样做才有效》
“跳一跳，能够着”的目标害了好多企业