99%的企业导入OKR注定会失败！原因在这里。

上课时有学员提问：杨老师，我们企业导入OKR一年多了，但是感觉没有什么效果，跟以前做KPI时相比，只是换汤不换药。不知道到底是哪里出了问题？

其实，很多企业都有这个困惑。问题出在哪里呢？根据我的调查研究，问题多半就出在“考核”上。其实，稍微对OKR有一定了解的人都知道，OKR并不是一种考核工具，不能将OKR的结果直接用于绩效考核，否则，员工一定会在KR的设置上，竭尽全力地想办法设定更低的数值，后果就是所有员工都倾向于维持原来的状态，不愿意挑战更高的目标。这与OKR的宗旨以及我们的初衷显然是背道而驰。

但是，绝大多数人都有一个疑问，如果不能对OKR的实施结果进行考核的话，那如何保证员工的工作热情，以及确保绩效目标的实现呢？问这个问题的人，其实是对OKR的根本目的理解不足，还停留在KPI的思维里。

我先从KPI讲起。例如，你给一个员工设定了季度KPI，为了更有挑战性，这个KPI比以前的目标值提高了20%。然后告诉他如果季度末达成了这个KPI，可以给他一笔可观的奖金，如果达不成，这笔奖金就会大幅减少甚至没有。这时你要注意，我们只是给员工设定了KPI，并没有告诉他“通过何种方法可以达成这个KPI”。因此，员工多半会按照他过去的经验来工作。然而，一个人的行为不变，你觉得结果会改变吗？所以，他有很大的概率最后达不成这个KPI，到那时，他就会面临损失奖金的糟糕结果。我们本想用奖金来激励员工努力达成KPI，但最后的结果却适得其反，不仅没有达成KPI，同时还打击了员工的积极性。

同样是上面这个案例，OKR是怎么做的呢？为了通俗起见，我假定这个KPI是“降低体重20斤”。很显然，人的体重是不会自动降低的，想要降低体重20斤，必然需要通过做一些事情来达到。我假定需要做两件事情，一件是增加运动量，另一件是控制高热量食物摄取。那么写成OKR就是：

在这个OKR里面，一共有3个KR，第1个是结果型的，第2和第3个KR是策略型的。接下来，你再来对比一下KPI的描述方法。

两者最大的不同是什么呢？最大的不同在于，KPI的关注点在数字上，在结果上。它是数字和结果的体系。对于一个结果，你只能做“事后管理”。当然，所谓“事后管理”，更像是个“冷笑话”，都事后了，结果都已成定局了，你还能怎么管理？除了奖惩一下员工，想要改变结果，怎么可能？

而OKR里面不仅有结果，还有过程，它是“事”的体系，是“工作”的体系，围绕这个体系可以进行“事前管理”和“事中管理”，从而确保得到想要的结果。
所以，在绝大多数实施KPI的企业，KPI是一定要考核的，因为只有这样才能促使员工“自己想办法”去达成绩效目标。对于企业来说，要的只是结果，至于员工是否能“想到正确的办法并彻底执行”，就得看员工自己的能力了。这就使得KPI的达成充满了不确定性。
而OKR的逻辑不是这样，OKR是基于过程管理的。在制定OKR的时候，员工就已经明确了相应的“努力方向”（P）。在整个工作周期内，企业要做的就是对员工的这些“努力方向”进行严格的跟踪管理（DCA），这个过程我们称之为PDCA循环。

制定OKR的过程就是Plan（计划），这也是“事前管理”的部分，你必须认真分析，谨慎地决定想要实现的目标以及对应的方法策略。对于习惯于实施KPI的企业来说，总是会有一个惯性，觉得OKR的计划制定完了，接下来就等着收获结果了。其实，这才仅仅是开始。虽然OKR已经制定完成了，但是员工不一定会彻底执行（Do）。为什么呢？因为这些OKR都是一些很有挑战性的工作，员工在执行的过程中很可能会遇到困难和障碍，导致执行不下去。所以，企业对于OKR的执行必须要有相应的跟踪和监控（Check）。当员工遇到困难时，上级必须要及时给与帮助，从而确保OKR能顺利执行下去（Action）。这一部分就是“事中管理”的内容了。
针对上述的“降低体重20斤”的案例，PDCA循环的过程如下：

所以，与KPI不同，KPI必须通过考核来保证业绩目标的实现（其实根本保证不了，只是心理上觉得有人承担责任，就自认为保证了，本质上就是“掩耳盗铃”），而OKR是通过运转PDCA循环的过程管理来保证业绩目标实现的。可以这么说，如果不能理解和运用PDCA循环，OKR就会变成一种形式主义，给企业增加很多无效的工作量，最后让员工更加抱怨。所以，不需要对OKR的实施结果进行考核，也不能考核。一旦考核了，就会回到KPI的状态。

有人会问，如果不考核，员工的工作热情如何保证？其实，如果能把PDCA循环运转起来，员工自然能从工作中获得成长和成就感，这些才是员工努力工作最大的推动力，而不是钱。但这样说，并不是说就不给员工钱。当员工的能力不断成长，企业的业绩不断提高时，员工收入就自然会提高（例如，企业可以通过能力评估来提高员工的薪资）。所以，别在这里钻牛角尖。

把考核的问题想明白了，才能真正有效地导入OKR。很多企业导入OKR，总是绕不开考核这个问题，绕来绕去，最后把自己给绕晕了。还有很多企业，搞了两套体系，一套是OKR，不考核；另一套是KPI，要考核。那你可以想想，如果你是员工，一个要考核，一个不考核，你会重视哪个？结果是显而易见的，OKR一定会被边缘化，最后以失败告终。

所以，OKR不是一个独立存在的系统，必须要与PDCA循环有效地结合起来，才能真正发挥作用。而这里面的难点恰恰不在OKR上，而在PDCA循环上。因此，想要导入OKR的企业们，赶紧学习起来吧！