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“独立核算”和“股权激励”该不该导入?你的企业需要“狼性文化”吗?

作者:杨春     发布时间:2016-06-21

       近些年来,在企业经营管理以及人力资源管理领域,有两个概念非常地火,一个是稻盛和夫先生主张的“阿米巴经营”,简单地来说就是将企业“化整为零”,变成若干个“独立核算”的小团体,以此来提高员工的经营者意识。另一个是“股权激励”,其目的是希望员工能“为自己工作”,从而提高主动工作的意识。这两种激励模式可以说都是在管理制度上的重大创新,有着划时代的意义。但任何一个好的东西,一定要认清其内在的原理,如果只是看到别的大企业或优秀企业这么做,就盲目照搬过来,则一定会出现意想不到的问题。就好像股市中的“熔断机制”,这种机制在日本和欧美股市中非常常见,且发挥了重要的作用,从某种意义上阻止了“股灾”的发生。但如果我们误以为它就是这么简单,就盲目照搬到中国股市中,不仅不会阻止“股灾”,反而还会造成“股灾”,如在201611日和14日,中国A股在实施“熔断机制”后的第1天和第4天,连续两次熔断,造成股民的大面积恐慌,证监会不得不在第二次熔断后的次日宣布终止该制度,证监会主席也在不久后宣布“下课”。


员工最缺的不是“固有积极性”,而是“体验积极性” 

      “独立核算”或是“股权激励”之所以这么火,关键还是在于这些制度迎合了企业经营者内心的“痛点”:希望减少对员工的领导和管理,而让员工自动自发地工作,从而提高企业的业绩。经营者之所以会产生这种想法,关键在于经营者将企业业绩不能提高的原因完全归咎于员工的“积极性”不高。在此基础上的假设就是:只要员工有积极性,就能不断地提高业绩。这个假设看似有道理,但实际上却是完全不符合事实的。举个简单的例子,中国国家男足总是无法冲进世界杯,似乎只是因为缺少“激励”而“积极性不足”而已,但事实真的如此吗?中国足球是举国体制,最不缺的就是“钱”,如果“钱”能让中国国家男足闯进世界杯的话,相信这绝对是最容易办到的事情。事实上,真正制约中国男足闯进世界杯的,绝不是“积极性”的问题,而是“能力”和“水平”的问题。

     
      可以说,中国企业对员工“积极性”的理解存在着较大的误区。从组织行为的角度讲,“积极性”其实可以分为两种,我们分别称为“固有积极性”和“体验积极性”。所谓固有积极性,其所克服的就是人本能的“惰性”,即希望“舒适、安逸”的生活和工作,这种惰性人皆有之,而在企业中解决这种惰性最行之有效的方法就是将其收入与其工作业绩挂钩。比如上世纪70年度的中国农村,实施“大锅饭”的分配制度,做好做坏一个样,使得农民们完全没了积极性,这个时候以邓小平为首的中央政府决定实施“家庭联产承包责任制”,即“分田到户”,本质上就是将农田分给农户,按户实施“独立核算”,当时极大地激发了农民的“固有积极性”,从而大幅提高了生产效率。

 

      然而,时至今日,依然是在当初“独立核算”的大体制下,农民的积极性却再度出现了问题,但这一次的积极性问题跟当初的已经截然不同了。由于农民的作业手段效率低下,这样的“小农经济”再也竞争不过从美国涌入的质优价廉的粮食产品,这些粮食产品大多产自美国那些高度机械化和自动化的大型农场。也就是说,如果中国的农民不能改变自己低效的作业方式,那么无论他们的“固有积极性”有多高,都是无济于事的。换言之,现在农民所表现出的积极性不高的问题,不再是“固有积极性”不足,而是“体验积极性”不足。

     
      所谓“体验积极性”,所克服的是因人的“能力”不足而产生的失望和懈怠情绪,对于企业的员工而言,是因为体验到了工作的乐趣和价值,或是体验到了能力成长的快感,由此而产生的积极性。如果说“固有积极性”有一个边界的话,则“体验积极性”没有任何边界,它不会让人感到厌倦或疲惫,只会让人越战越勇,一发不可收拾。想想那些专注于“网络游戏”的玩家们,由于能够在网络世界中寻找到乐趣,通过虚拟的世界实现自己的梦想和价值,完全是废寝忘食,不顾一切。而令人尴尬的却是,他们仅仅将自己的工作看作是谋求生活的必须手段,倍感枯燥和乏味,完全打不起精神。要知道,工作给了他们收入,也就是金钱的激励,而玩网游不仅没有收入,还只会花光他们的钱。

 

两种不同类别的积极性

     
      其实,对于绝大多数中国的企业来说,由于职责和分工基本明确,即便没有量化的业绩评价,惰性较强的员工也很容易“暴露”在上级的眼皮下,工作的好坏至少会影响上级对自己的看法和印象,因此,原则上很难出现“吃大锅饭”的现象,也就是说,员工的“固有积极性”都不会太差。作为企业的经营者,我们应该这样思考:没有员工不想把工作做好,主观上都愿意为此付诸努力,之所以结果没有做好,最直接的原因是“能力”不足,即不知道如何才能做出好的结果来。从积极性的角度来说,就是“体验积极性”不足,由于不知道如何才能做得更好,因此变得低迷、消沉和安于现状(现在的农民就是这种状况),在这种情况下,不是要给他更多金钱的刺激,而是要想办法提高他的能力,帮助他解决难题,让他体验到工作的乐趣和价值。


如何提高员工的“能力”和“体验积极性”? 

      说到这里,大家可能会有一个疑问,如何才能提高员工的“能力”和“体验积极性”呢?企业的销售额和利润本质上来自于顾客,企业想要提高业绩,就必须要持续地满足甚至超越顾客的需求,这就需要持续的改善和创新。但想想我们企业的员工,大多都在从事一些按部就班的例行性工作,几乎没有人在从事创造性的工作,在这样的工作模式下,员工自然就会感到枯燥乏味,许多企业的经营管理水准多年来也一直停留在原地。因此,对于大多数企业的员工所缺乏的能力,本质上就是“创造性工作”的能力,能够彻底解决企业问题的能力。如果让员工从每天的“例行性工作”转移到这种“创造性工作”上来,那么员工的“能力”就能增强,就能体验到工作的乐趣和价值,“体验积极性”就会大幅度提升。

 员工工作的现状和应有状态

 

“股权激励”可以用来“留人”,却不能用来“提高业绩” 

      好了,最后回到正题,说说中国企业到底该不该实施“独立核算”或是“股权激励”?先说“股权激励”,大家可能看到像华为、中兴、格力等代表性企业都实施了“股权激励”,但“股权激励”本质上只能解决“固有积极性”的问题,即通过让员工成为企业的主人,从而保持积极进取的心态,克服本能的惰性。但“股权激励”同样无法解决员工“能力”不足或“体验积极性”不足的问题,因此企业必须引导员工不断地从事“创造性工作”,这一点,显而易见,这几家企业都做得很不错。

     
      简单地来说,“股权激励”更适合“留人”,却无法让人因此而提高业绩。如果你的企业已经培养了大量的创造性人材,那么可以实施“股权激励”,把这些人材长期绑定在企业;但如果你想通过实施“股权激励”来提高员工和企业的业绩,那一定会失望的。而且股权一旦给了能力不足的人,反而会后患无穷,难以收拾。对于像华为、中兴、格力这样的代表性企业,我们更应该向他们学习的不是“股权激励”,而是“如何让员工创造性地工作”。

 
“销售额最大化,经费最小化”的核心方法是“钻研创新” 

      再说说“独立核算”或“阿米巴经营”,稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中提到:“通过各种方法钻研创新,增加销售额,同时彻底压缩经费开支,这就是经营的原则”。也就是说,做到“销售额最大化,经费最小化”的核心方法是依靠“钻研创新”,而不是靠“投机取巧”或“节省”。“独立核算”的目的在于扩展员工的视野和职责范围,从而更好地“钻研创新”。因此,稻盛和夫认为不能将阿米巴的经营业绩与员工收入直接挂钩,因为一旦这样做了,员工就会产生“短期行为”,我们想要的“钻研创新”反而不会发生。稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中这样说道:

      “我认为过分地强调对核算状况的贡献,像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的”。

      “京瓷的经营是按照实力主义,而欧美有许多企业却采用成果主义”。

      “对于阿米巴的评价,其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时,能够自觉地提升各自的实力”。

 

      也就是说,中国企业如果想要实施“独立核算”或“阿米巴经营”,重点也要放在如何引导员工进行“钻研创新”上,而不是依靠将独立核算的业绩成果与员工的收入直接挂钩来给员工“打鸡血”,这样做最多只能确保员工的“固有积极性”,却不能提升员工的“能力”和“体验积极性”,对于改变员工和企业的业绩而言一定是收效胜微的。

     
      日本企业大多在内部实施了关于工作改善和创新的思维(即PDCA思维)训练,并将这种思维方式融入到了企业的经营管理体制中(如年度经营计划、月度经营会议、工作报告、日常沟通,等等),同时,企业的人力资源制度也不断地牵引员工从事创造性的工作,这些都是实施“独立核算”和“阿米巴经营”的重要基础,不把这个基础建立起来,就盲目导入“独立核算”制度,只会偏离正确的方向,短期或许能有“业绩”,但长期来看一定会损害企业的利益,带来无穷的后患。

     
      总之,大多数企业想要实施“独立核算”或是“股权激励”的出发点在于希望让员工自动自发地去提高业绩,从而减少经营者的领导和管理责任,这本质上是“懒政”的思想。事实上,几乎没有哪一家企业能够仅仅依靠激励制度取得持续的成功,但凡优秀的企业都是行业创新的引领者,比如丰田、ZARA、优衣库、宜家、海底捞等企业。


帮助员工提高“能力”和“体验积极性”,员工自然就会变成“狼” 

      只会用收入来激励员工的人力资源管理是最初级的人力资源管理,最终一定无法彻底解决人力资源管理的问题。前段时间网络上有些关于巨人网络的掌门人史玉柱对企业建立“狼性文化”的评论,褒贬不一。本文的观点是,从经营者的角度来看,不应当将企业业绩不佳归咎于员工的积极性(固有积极性)不足,而应当反思企业是否建立了适合的管理体制来引导和帮助员工提升能力?员工是否能从工作中体验到乐趣和价值?员工的积极性(体验积极性)不足极有可能就是企业的管理体制本身造成的(如是否大力推动并帮助员工从事创造性的工作?是否存在只关注短期业绩的成果主义制度?等等)。每一位企业家都应以此为己任,充分发挥自己的领导和管理职责,带领员工不断地创造高业绩。说一句不好听但却很实际的话,想让员工变成“狼”的经营者,大多数自己就想当“兔子”。

     
      在这篇网络评论文章中提到,巨人网络希望给研发人员大幅加薪,同时承诺“确保做出精品大作的制作人身家过亿”。但试想,一个身价过亿且还有着“狼性”的员工,他继续留在原企业工作的动力是什么呢?如果他愿意继续留在原企业工作,对于一个物质欲望已经淡漠的人来说,恐怕变成“兔子”的几率也很高吧。

      
      当然,对于正处于“风口”之上的互联网企业与传统行业的企业在市场机会的多寡上存在着显著的差异,这对于影响企业快速成长的短期因素而言可能确有一定的不同,也正因如此,传统行业的企业更应当深刻地理解人性的本质,并从基本的原理原则出发,建立适合自己企业的激励制度和管理体制,切忌盲目地照搬照抄。