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企业月度经营会议为何总开不出效果?

作者:杨春     发布时间:2016-06-20

      对于企业而言,一个年度就是一个完整的经营周期,企业往往在年初制定经营目标,而在年末收获业绩,这时候,业绩好的企业,自然是欢天喜地,不亦乐乎,而业绩不好的企业,则气氛压抑,声声叹息。企业想要健康稳健地经营,就必须要符合科学经营的原则,简单的来说就是要按照PDCA循环的思路来经营企业。 
      
      对应于企业的经营周期,PDCA循环就是指: 
      (1Plan(计划)——年初制定年度经营计划,明确目标和对策,并分解到月度; 
      (2Do(实施)——每月按计划实施对策; 
      (3Check(检查)——每月对照月度计划,召开月度经营会议,确认月度目标是否达成,并分析原因; 
      (4Action(调整)——根据月度经营会议找到的原因,调整对策。 
      (5)按照上述四个步骤每月循环往复,直至年终目标的达成。 
      
      然而,虽然许多企业大致也是按照上述的思路在进行经营,但却总是没能达到预期的效果。特别是在召开月度经营会议的时候,面对未能达成的目标,各部门负责人“侃侃而谈”,列举各种导致目标未能达成的“原因”,这些“原因”真的可信吗? 
      
       如以下某企业销售总监所作的月度经营分析: 
 
      
      对于上述的报告内容,经营者虽不太满意,但面对各部门负责人“振振有词”的理由,也不得不勉强接受。问题在于,类似的一幕又将会在下个月的月度经营会议上再次重演,这样的月度经营会议真的会有效果吗? 
     
      事实上,绝大多数企业对召开月度经营会议的目的和内容存在较大的误区,认为其重点在于检讨“目标和实绩之间的差距”,这个理解其实并不准确。“目标”本身只是一个“预期”或“假设”,它是人为制定的,具有一定的随机性和偶然性的,就算这个“预期”或“假设”没有实现,也不意味着这里面存在着什么必然的原因,如果一定要追问原因,那大概就只能找出一些所谓的“客观原因”。如销售额目标未能达成,一般能找出的原因大概会有三个方面: 
   
       1.市场环境的原因(如经济下滑、需求减少、气候不好,等等) 
       
       2.顾客自身的原因(如顾客的业务量下降、采购计划变更、取消订单,等等)
      
       3.其他部门的原因(如产品性能不佳、制造品质不良、采购交期不准时,等等) 
      
       总之,面对每一次未能达成的目标,总是能找到相应的理由的。但是这样的理由,对于企业以及营销部门而言,无法采取有针对性的改善措施,其实并没有实际的意义。 事实上,目标达成与否只是“结果”,“结果”是因为采取了正确的“对策”后自然实现的,因此,企业管理的的重点是“对策”,而不是“目标”。如下图所示:
 
 
 
       因此,想要达成目标,就必须要找到正确的对策,并彻底地实施该对策。基于这样的理由,企业的月度经营会议就应当这样开(同样以上述销售总监的月度经营分析为例):
 
 
     
      由上图可见,月度经营会议的重点不是简单地检讨“目标是否达成”这个“结果”,而是要检讨“对策”是否有效?对策有没有彻底实施?如果对策无效,就要找到原因并更改对策;而如果对策没有彻底实施,同样要找到原因并重新修正后实施。只有这样做,才能形成真正的改善和创新,才能对目标的达成产生实质性的作用。 

     
      这样看来,在年初制定年度经营计划时,对策的制定就显得尤为重要了。但反观我们绝大多数的企业,在制定年度经营计划时往往更注重目标的分解,而忽视了对策的制定,一般是让各部门自行制定对策,这个过程一般没有进行太多的分析论证。这样制定出来的对策,其有效性恐怕连制定者本人都不抱太大希望,自然的,在月度经营分析时,就完全抛开不管了。

      
       如何制定出有效的对策,需要加入科学的思维,科学的基础是理性,而理性的核心是逻辑性和客观性,企业的经营者和管理者必须将这种思维融入到企业经营的PDCA循环中,特别是P(年度经营计划的制定)和C(月度经营分析)的环节中,才能让经营变得更有效率。