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经营者的自我定位:“道”OR“术”?

作者:杨春     发布时间:2016-06-02

 

      企业的经营者是否应当经常深入现场呢?这对于许多企业TOP而言是个非常纠结的事情。关于上述话题,我曾经与几位企业的经营者有过深入的交谈,他们说,以前自己事必躬亲,让许多员工感觉到没有存在感,工作也没有真正地做好,后来,有咨询公司的顾问告诉他们,要懂得放权,企业的经营者只要把握宏观的战略就好了,而具体的事务应当授权给下属去处理。而当他们真正这样去做的时候,又发现情况却并未如他们想象的那样,企业的经营水准并没有真正的提高,甚至有时还会出现较大的问题。

 


      其实,企业的经营并非简单地用“集权”或“分权”就能概括,集权与分权只是两种极端的情况,两者之间事实上还存在着若干“灰色地带”,如将一项工作交给下属办理,却要求下属在办理过程中的关键节点分阶段进行汇报,以便上级把握工作的进展并及时进行指示,在这个过程中,很难说是完全的分权或是完全的集权。从集权到分权,就是上级不断地指导员工,从一开始的“细致入微”到渐渐“提纲挈领”,直到员工能独立担当工作为止。因此,领导的“解放”是以下属的成长为前提的,就正如一位父亲会将自己的小孩抚养教育成人之后,才会真正地放手让他(她)去闯荡社会一样。当然,作为企业的经营者,不可能用这样的方式指导每一名员工,因此,就必须将“在我们企业应当这样来开展工作”的共通的价值观、思维方式和行动方式建立起来,而这正是“企业文化”的核心内容。

 


      因此,企业的经营者要经常深入现场,并不是为了处理一些细枝末节的事务性工作,也不是忙于救火,而是为了了解员工、指导员工,建立起“在我们企业应当这样来开展工作”的企业文化。通过这样的方式,经营者对现场的问题也会了如指掌,有利于作出正确的战略决策。

 


      事实上,许多经营者对于企业存在的问题,大多并不十分清楚,甚至非常感性,比如一遇到业绩下滑,就认为是员工的积极性不足,想要通过各种激励制度来刺激员工,却并不知道企业真正存在的问题以及背后的根本原因到底是什么,如产品的品质为何波动?库存为何居高不下?订单为何总是要催?顾客到底有何不满意?等等。在这样的条件下,就算真的去思考“战略”也只能是“异想天开”,依靠自己的“直觉”,最后做出错误的判断。

 

 

      稻盛和夫在其著作《稻盛和夫的实学》中有如下的论述:

 

 

      团队的领导者总是被要求做出准确完美的决断。比如登山队长,哪怕他的判断有一个失误,就会将整个团队引向死亡。同样,经营企业的社长,他的判断也左右着企业的命运。社长对企业的员工及其家属,对顾客、股东、合作企业等,都负有重大的责任。

 

      为了承担如此重大的责任,企业经营者不但要在宏观上充分明白整个公司的状况,而且要在微观上了解部下所做的工作。否则就谈不上完美。甚至在部下休假时,自己也能代替他的工作。如果做不到这种程度,就没有资格当真正的

 

      通常,创业型社长对现场的细部、对公司的整体,都能了如指掌。

 

      但创业者的继承人,第二代社长或专务董事,他们中的大部分都不太清楚现场的状况。即使从父亲乃至祖父那里学到了从宏观上统领整体的所谓帝王学,但对现场的具体情况仍不了解。这样的话,他们就不可能将企业经营得有声有色。做为企业领导者,如果真想按照自己的意志去经营企业,那么就必须频繁地出入现场,感受现场的气氛,了解现场的情况。不从现场出发,所谓的帝王学就没有用武之地。不仅要明白宏观,而且要了解微观,这样,经营企业才会胸有成竹,游刃有余。

 

 

      优秀的经营者有时也会通过“直觉”来进行决策,但“此直觉”非“彼直觉”,这样的直觉是建立在对企业的现场、对微观事务、对各种问题背后的根本原因了如指掌的前提下,是在强大的理性分析与逻辑思考下迸发出的“智慧闪光”,而不是平时极少出入现场、指导员工,仅仅通过一些表面现象就进行感性的判断。正如稻盛和夫所讲:“现场有神灵”,对于现场的细节理解到极致的结果就是“有如神助”,有创造力的想法会自然涌现出来。

 

      中国的经营者经常讲“道”与“术”的关系,似乎经营者主要关注“道”,而其他员工主要关注“术”就好了。但是“道”与“术”无法分离,而且也不能分离,“道”必须要转化为“术”,才会产生价值。经营者的“修行”应该放在“凡间”,而不是在“天上”,不然就会变得“不食人间烟火”,无法与下属进行沟通和对话。

     
      因此,经营者不能仅仅专注于“帝王学”,还必须将“帝王学”转化为员工具体的工作方式和行为方式,才能真正提高企业的经营水准,为此,企业的经营者必须经常深入现场,纠正员工错误的工作方式,并在企业中建立起正确的工作文化。